Модел на вземане на решения

1. Проучване.Вземащия решение трябва да разбере за съществуването на проблем, който изисква някакво решение. Необходимата информация трябва да бъде представена по начин насочващ към проблема.

2. Анализ. Трябва да се обмислят различни решения към проблема. Това вкл. Определяне областта на приемливите решения и участието на всяко от тях. На този етап е необходимо да се осигури информация, която да подпомогне вземащия решение в предсказването и оценката на тези участия.

3. Избор. Тук се вкл. Изборът м/у различни алтернативи, изследвани на предишния етап. Ако е направен пълен анализ на възможностите за избор, този етап е лесен. В противен случаи вземащият решение трябва да избира м/у непълни и може би несравними по м/у си алтернативи

4. Реализация. Изпълнява се избраното решение.

Етапите могат да се илюстрират със следния случай. Една фирма произвежда набор от кухненски модули за снабдяване на различни свои партньори, които могат да продават кухненски комплекти. Проблемът е, че един от главните партньори на производителя на кухненски модули започва да не харесва качеството на модулите които му се изпращат. Има проблем, които може да стане по голям ако не се предприеме нещо.

1. Проучване. Вземащият решение в производствената фирма трябва да осъзнае, че съществува проблем. Той трябва да бъде служител от съответстващ ранг, за да вземе ефективно решение. Един от възможните начини е, да се изчака преди да се вземе решение, докато клиента се оплаче. Тогава винаги съществува опасност, определянето на проблема да не достигне навреме необходимото ниво на администриране. Една по-активна форма на проучване е, формално да се поиска информация от клиентите за мнението им относно обслужването които получават.

2. Анализ. След като е наясно с проблема, вземащият решение може да има в предвид набор от възможни решения. Едно от тях е да повиши качеството на продукта, като се влагат по скъпи детайли.Друго решение е да пренастрои производствения график и да се отклонят повече производствени ресурси към контрола на качеството и към завършването на модулите. Третата алтернатива е да се направят и двете неща. Възможността да се реши да не се прави нищо също винаги съществува. Всяко от тези решения ще има своето участие в разходите, печалбите, времето за производство, действията които конкурентите ще предприемат или няма да предприемат,поръчките на фирмата партньор както и в много други области. Вземащият решение трябва да може да оцени всяка от тези възможности. Някои от тях могат да бъдат оценени доста лесно с помощта на компютър, особено ако зависят от вътрешна количествена информация. Например използването на модел с ел. Таблица ще даде бърза точна и ефективна картина за влиянието на влагането на по-скъпи детайли в/у вътрешните разходи. Други възможности са по-трудни за оценка. Това в частност важи за случаите, когато се налага външна и качествена информация. Реакцията на конкурентите може да изисква анализ на пазара и информация за миналото на замесените фирми.

3. Избор. След като са оценени влиянията на всяко от възможните решения трябва да се направи избор какво да се направи. Това може да не е така просто, ако етапа на проектиране е непълен или не е довел до определени резултати. Опитът от практиката и миналото могат да бъдат използвани като съветник при избора. В разглеждания случай на кухненското производство две от възможностите бяха “да не се прави нищо” и “да се купят детайли с по-високо качество”. Проблемите свързани с избора, могат да бъдат определени чрез по-нататъшно изследване организацията на производство на кухненски модули. Възможността “нищо да не се прави” може да има следното влияние: досегашни партньори да преместят своя бизнес другаде. Когато се взема всичко предвид, това изглежда малко вероятно при установените дълготрайни търговски отношения и липса на стабилни конкуренти за специфични типове кухненски модули, предоставяни на този партньор. Но тогава този партньор отново ще прави рекламации и ще търси нов доставчик. Като контраст, решението да се влагат високо качествени детайли има определено участие в печалбите, разходите, които трябва да бъдат балансирани спрямо голямата вероятност в този случай да бъдат удовлетворени оплакванията на клиентите. Тук се изисква вземащият решение да избира м/у алтернативи с влиянието в/у различни области и с различна степен на сигурност.

В тази организация необходимата власт и отговорност за вземане на търсеното решение е някъде м/у средния и висшия мениджмънт. Други типове решения биха изисквали по-ниско ниво в управленската йерархия. Нивата на мениджърските решения са описани в следващата точка.