Характеристика на успешни програми за развитие на управлението
Коментар върху практиката на мениджъра
1. Обучение и развитие
В съвременната и сложна среда вече не е необходимо да се спори дали дейностите по обучението и развитието на кадрите са лукс, които могат да си позволят само големите организации и то в периоди на преуспяване. Повечето компании - големи и малки, разбират, че обучението на кадрите не е по-голям лукс, отколкото, например, реализирането на функциите пласмент и счетоводна отчетност. Признат факт, е че обучението и развитието са необходими за духа, бъдещето и поведението на организацията - те трябва да създават кадрите, които ще управляват организацията през следващите години.
Обучението и развитието включват многостранни цели и съдържание. Обучението е дейност, насочена към подобряване на резултатите от дейността на служителя на поста, който заема в момента. Обикновено то включва придобиване на технически умения, някои умения за общуване с хората и се осъществява както за управленски, така и за не управленски кадри. Примери за такова обучение са: обучението за работа с компютърен терминал, обучението за писане на отчети или извършване на атестация и др.
Развитието от своя страна включва два важни компонента. Първо, развитието на управлението, което се занимава с въпроса “какви мениджъри и специалисти ще бъдат потребни на организацията в бъдеще, за да може да постигне своите цели в променящата се среда”. Развитието на управлението в този смисъл се занимава с въпросите на възрастовия състав, качествата и уменията на управленските кадри и необходимите такива в бъдеще. Освен това то се занимава със структурата на организацията и видовете управленски кадри, които трябва да работят в тази структура. Развитието на управлението в този план е преди всичко насочено навън, към външната среда - то е силно ориентирано към стратегическите въпроси, към това с какъв бизнес се занимава с организацията в момента и с какъв трябва да се занимава в бъдеще.
Втория тип развитие - развитието на мениджърите - е вътрешно. Целта на това развитие е да се усъвършенстват качествата и потенциала на отделните мениджъри, за да се осигури техния по-голям принос за организацията и за обществото в бъдеще.
Тук ще насочим вниманието си към въпросите на обучението и развитието на управлението, а по-нататък ще се прем по-подробно на въпроса за развитието на мениджърите.
2. Процесът на обучение и развитие
На фигура 1 е представен процесът на обучение и развитие, типичен за много организации. В него се открояват няколко по-важни етапа /стъпки/.
Фиг. 1 Процес на обучение и развитие
Първата стъпка е анализ на потребностите от обучение и развитие. Както се вижда от фиг. 1 този анализ се извършва на три равнища: организационен /анализиране на потребностите на цялата организация в момента и в бъдеще/; по операции /анализ на потребностите от определени групи професии и длъжности/; индивидуален /анализ на потребностите на конкретния служащ/.
След като са открити потребностите се определят конкретните цели и критерии на обучението и развитието. То включва установяване на краткосрочни и дългосрочни цели и задачи, както и критерии, с помощта на които ще се оценява изпълнението на разработените програми.
Избират се методите за обучение и развитие, които ще се използват в съответните програми.
Извършва се оценка на програмите. Оценката се прави по време на трите фази: (а) по време на обучението и развитието; (б) в края на обучението и развитието; (в) след определен период от време.
Поради изключителната му важност за организациите въпросът за източниците и инструментариума за обучение и развитие ще бъде разгледан отделно.
3. Източници за обучение и развитие
Организациите в наши дни разполагат с разнообразни източници на програми за обучение и развитие. Програмите, осъществени в организацията /вътрешни програми/, обикновено включват дейности с откъсване или без откъсване от производството. Обучението без откъсване от производството се състои от специално създадени програми така, че общуващия да може да се учи по време на работа. Пример за такава програма е работата под ръководството на майстор /чиракуване/. Обучението с откъсване от производството е ориентирано към занятия, произвеждани обикновено в класни стаи и с помощта на обучаващ екип.
Програмите за обучение и развитие могат да се осъществят и извън организацията. Тези дейности се състоят обикновено в изпращане на служителя да участва в програми и курсове, организирани от някои асоциации /например Американската асоциация по управление/ или от университети. Външното обучение обикновено се използва за придобиване на знания в някои непознати за организацията области и въпроси.
В организациите дълго се спори за преимуществото на вътрешното и външното обучение. Вътрешното обучение, като правило, е по-евтино и отнема по-малко време на обучаването. В същото време обикновено външното обучение обикновено запознава участниците с теорията и практиката, в области непознати за организацията, което обогатява знанията като цяло. Освен това често не се обръща достатъчно внимание на обстоятелството, че откъсването на индивида от работата е благоприятно за по-ефективното му участие в програмата. Към това се добавя и добрата възможност за срещи и обмяна на опит с колеги и други организации. Този обмен на мисли, практически подходи и опит за решаване на проблемите е ценен източник на знания.
Няма рецепта, която да каже кое обучение е по-добро - вътрешното или външното. Във всеки конкретен случай мениджърите трябва сами да анализират ситуацията и хората и да изберат най-подходящия метод. При това внимателно трябва да претеглят разходите и ценността на обучението.
4. Методи за обучение и развитие
С нарастване ролята и важността на дейностите по обучение и развитие нараства и броят на методите, които се използват в тази дейност. Методите варират от обикновени лекции до сложни делови игри. За да опростим представянето на многобройните методи, използвани за обучение и развитие, ще ги разгледаме от гледна точка на качествата, към развитието на които са насочени. На фиг. 2 е представена класификационна схема на методите.
Технически умения. За развитие на техническите умения се използват главно три метода: ротация на кадрите, наставничество и курсове.
Ротация на кадрите. При ротацията отделния работник работи последователно на няколко длъжности в организацията или в специализираното звено. Преимуществата на този метод се състоят в това, че работникът се запознава с широк кръг задачи и дейности, разбира зависимостта между отделните длъжности и необходимостта от съгласувани действия и получава по-добра представа за организацията като цяло.
Работа с наставник. Както и ротацията този метод се прилага без откъсване от производството. Обучаемият се задължава да наблюдава и да следи и подражава за определен период от време работата на висококвалифициран работник /наставник/, докато придобие определени технически качества. В някои области, като например килимарството, електротехниката и други този метод е известен “като чиракуване”. В управлението той най-често се нарича наставничество.
Качест-ва
Критерии
Ротация на кадрите
Наставни-чество
Класни занятия
Поведен- чески анализ
Модели- ране
Делови игри
Игра на роли
Казуси
Техни- чески
Подобре-но поведе-ние
х
Х
х
Развитие на уменията
х
х
Х
х
Знания
х
х
х
Х
Х
Хумани- тарни
Подобре-но поведе-ние
х
Х
х
х
Развитие на уменията
х
х
х
Х
Х
х
х
Знания
х
х
х
Х
Х
х
Концептуални
Подобре-но поведе-ние
х
х
х
Развитие на уменията
х
х
х
Х
х
х
х
Знания
х
х
х
Х
х
х
х
Диагно-стични
Подобре-но поведе-ние
х
х
х
х
Развитие на уменията
х
х
х
х
х
Знания
х
х
х
х
х
х
Фиг. 2 Обучение и развитие на управленски умения
Курсове. Подобно на учебните заведения много организации използват за обучение на кадрите си традиционни методи като лекции, упражнения, семинарни занятия и др.
Хуманитарни качества. Важността на човешките качества обяснява включването им в много програми за обучение и развитие. Много е трудно да се опишат методите, които се използват за това в реалната практика. Те включват игрите на роли, както и оценката на поведението и неговото моделиране.
Оценка на поведението. Разработени са различни форми, които позволяват в писмен вид да се оцени или опише поведението на даден мениджър. Примери за това са описанието на стила, който използва съответния ръководител, оценката му на ориентация към работа в групи, моделите на общуване, към които се придържа и други.
Моделиране на поведението. Това е метод, който използва комбинация от игра на роли и обратна информация от видеокасета, за да представи дадена теза идея или умение. Например, за да се запознаят с нов метод за интервюиране, участниците ще покажат филми или видеокасети, съдържащи примери за добри и посредствени интервюта. За постигане на по-голям реализъм като актьори в съответните епизоди се включват реални служители в компанията. След това участниците изиграват ситуацията, прави се филм, който се показва и оценява.
Концептуални и диагностични качества. Развитието на концептуални и диагностични качества с програми на обучение се постига сравнително трудно. Тези качества се постигат предимно с натрупване на опит и време. Въпреки това има някои методи, които могат да улеснят откриването и развитието на тези две важни качества.
Деловите управленски игри и груповите дискусии, които се използват в центъра за оценка, могат да се окажат полезни и тук. Един от най-популярните методи е така наречения “анализ на случай” /казус/. Анализът на случай протича по следния начин: участникът /или във вътрешна или във външна програма/ трябва: (1) да открие основните проблеми и причините, които са ги породили; (2) да предложи някои действия за разрешаване на проблема; (3) да избере най-подходящото решение.
Груповите дискусии помагат на участниците не само да доуточнят позициите си, но могат да допринесат за развитието на такива важни човешки качества, като уважение към чуждото мнение, способност за колективна работа и други.
5. Характеристика на успешни програми за развитие на управлението
Организации като Ксерокс, Ситибанк, Дженерал Мотърс, АТ&Т, Крайзер Алуминиум и т. н. са известни с това, че подготвят добри мениджъри. Затова считаме, че е от полза да изложим приликите и различията между програмите, които използуват тези организации. Един отдавнашен анализ на най-добре управляваните американски компании разкри някои интересни черти на практиката в развитието на управлението. Изследването показва, че:
Първо няма универсален подход, който да се следва от всички компании. АТ&Т, например, разчита много на Центъра да оценка на мениджъри, с помощта на който открива хората с потенциални възможности и след това ги включва в серия от формални обучаващи програми и ротация на длъжности. IBM използва предимно формални обучаващи програми с продължителност от една до четири седмици. Мениджърите от по-ниски равнища вземат участие в различни форми на вътрешно обучение, а мениджърите от по-високите равнища се насочват към университетски и други външни програми за обучение.
Второ, изследваните компании без изключение вярват, че управлението се развива и усъвършенства чрез възлагане на все по-отговорни задачи. Компаниите са единодушни, че най-полезните методи за развитие на управлението са натрупване на опит по време на работа с помощта и под наблюдението на наставник и ротация на кадрите.
Трето, за придобиване на мениджърски качества, необходими за различните организационни равнища се използуват разнообразни методи за обучение. След приключване на обучението съответния мениджър се натоварва с нови задължения, за да може да практикува придобитото качество.
Четвърто, съдържанието на обучаващите програми е различно за различните равнища на управление. На най-ниските нива на управление ударението се поставя върху умението да се изпълняват планове и процедури, общуване с хората и мотивиране на подчинените. На средните равнища на управление - оценката на резултатите, ефективен стил на ръководство, динамика на групите, управление на времето и работа с хората. И, накрая, за висшите равнища на управление обучението се насочва преди всичко към ефективното вземане на решения, работа с външната среда, разработване на политика и стратегия.
Пето, колкото по-голяма е организацията, толкова по-вероятно е тя да има собствено учебно звено, физически отделено от администрацията. Това прави вътрешните програми по-предпочитани и позволява те да бъдат насочени повече към обучение без откъсване от производството.
И, накрая, интервюираните компании единодушно смятат, че подготовката и развитието на служителите е първостепенна задача на всички мениджъри. Способността им да подготвят способни хора е важен фактор за собственото им развитие и израстване.
Коментар върху практиката на мениджъра
Краткото изложение на подхода за развитие на управлението в началото на тази книга показва как една реална компания е постигнала високи успехи в тази област. Първо трябва да отбележим, че процеса започва с интензивна програма на подбор, главно във висшите учебни заведения. Проктър и Гембъл, независимо от икономическото си състояние, назначават внушителна група от млади специалисти като мениджъри. По време на икономическите си спадове, когато някои компании ограничават назначаването на млади специалисти, Проктър и Гембъл продължават със същите темпове. Това постоянство в назначаването води до постоянство в управлението.
Второ, компанията насочва почти всичките си усилия към развитие на управлението чрез наставничество и обучение на работното място. Този последен метод се спазва почти винаги. Въпреки че някои мениджъри вярват в необходимостта от обучение в класни стаи, Проктър и Гембъл са уверени, че единствения начин да се постигне бърз и добър резултат е обучавания да получи конкретна задача и да я изпълни на работното си място. Подобно на каймака, който изплува нагоре, способните мениджъри се изявяват при справяне с трудни задачи и се натоварват с по-отговорни задължения. Важна е също така и системата за стимулиране, разгледана в книгата за мотивацията.
