Синхронизирано с клиента планиране на ресурсите. (Customer Synchronized Resource Planning - CSRP)
Синхронизирано с клиента планиране на ресурсите. (Customer Synchronized Resource Planning - CSRP)
Катерина Де Роза (компания SYMIX)
Конспект на ръководителя.
За изминалото десетилетие когато повсеместно се повишаваше производствената ефективност, производството на висококачествени продукти и услуги стана важна грижа във всяко производствено звено из целия свят. Съкрушителните успехи на японските гиганти през 80-те години направи очевидно това, че само тези производители, които обезпечават потребителя с висококачествени продукти и услуги могат да оцелеят на пазара.
В резултат на това, което се дължи на корпоративните програми за изменение базирани на принципите на Едуард Деминг, Филип Кросби и други, станаха повсеместни. Тези принципи още повече се отвърдиха, когато в повечето бизнес школи за управление започнаха да се появяват лидери, които се фокусираха върху повишението на производствената ефективност и разработката на по-добра практика на работа.
“Задачата на бизнеса е да завоюва и удържи клиента”
-Питър Дракер
Сегашното неефективно, нискокачествено производство бързо изчезва като такова, защото то просто не издържа на конкуренцията с ефективното и висококачественото производство. Но по-нататъчното бързо разпространение и приемане на практиката за усъвършенстване на дейността от конкурент на конкурент задава нови правила на играта и поставя един нов, основен въпрос:
Ако желаното качество на продукцията е достигнато, то по какви критерии потребителят ще обосновава вече своето решение за покупка? На каква нова основа ще се конкурират производителите?
Покупателна стойност.
Конкурентите, които ще имат преимущество през следващите десителетия, са тези които правилно изграждат организация, която може да предостави покупателна стойност, а не просто високо качество. От победителя ще се иска създаване на стоки и услуги, които ще съответстват на определена потребност на даден уникален клиент, а не натърсенето в абстрактния обобщен пазар. За да се спечели, производителят е длъжен да предостави качествени стоки и услуги отговарящи на потребностите на потребителя: т.е. тези стоки и услуги, които постоянно отразяват желанията на клиента и бързо се адаптират към измененията на потребностите и предпочитанията. Задачата на всеки производител през следващото десетилетие е да привлече и удържи даден потребител, при запазване на нужното съотношение цена/ефективност и високо качество на предлаганите стоки.
За да процъфтяват, фирмите произвидителки са длъжни да разработват нови технологии и бизнес процеси, които биха им позволили да удовлетворят индивидуалните потребителски нужди и желания, отговарящи с такива стоки и услуги, които представляват униклана ценност за дадения потребител. Производителите са длъжни да предопределят, преобразуват и бидоизменят предлаганите от тях стоки на пазара.
Производителите са длъжни и да извършат частично изменение в стратегиите и да интегрират клиента в центъра на процеса по планиране дейността на организацията. Интеграцията на потребителя в ключовите бизнес процеси в организацията изменя нейната стратегия и реализацията на тази стратегия, изисква нов модел на управление на дейността: планиране на ресурсите, синхронизирано с потребителя(CustomerSynchronizedResourcePlanning). В това описание е представена теорията за и изгодата от концепцията CSRP, нейните преимущества над текущия модел за планиране производствената дейност, нейните основни особености, измененията й и бъдещото й развитие.
Въведение.
Да познаваш потребителя -
това е да знаеш какво да правиш.
Да разгледаме следните въпроси:
Можете ли да:
• Определите най-обещаващите и печеливши пазари за вашата компания?
• Установите кои пазари и стоки са най-печеливши?
• Предскажете кои пазари ще са най-печеливши през следващата една година? В седващите шест месеца?
• Планирате и работите в направление към най-печелившия пазар?
• Гарантирате своевременна доставка за най-важните клиенти? За всички клиенти?
• Точно да предскажете времето за доставка на уникални поръчки?
• Удовлетворите желанията на клиента в рамките на 24 часа? За 8 часа? За един час?
• Видоизменяте динамично продукти и услуги като оставате на печалба?
Това са много важни въпроси и още не са много производителите които могта уверено да отговорят с “Да”, на болшинството от въпросите. Преди всичко причината да стигнем до този извод е, че много ръководители на първо място фокусират своето внимание върху производствения процес и болшинството от тях гледат да подобрят единствено текушата работа, а не да определят пазарните отклонения или да следят за отклонение на потребителските предпочитания.
Производителите от миналото десетилетие на първо място фокусирали своето внимание на подобрението качствата на продукта и увеличението на неговата стойност. През 1980 година жестоката конкурентна борба се концентрирала около производството без брак и постановката “точно по график”, а нейното засилване е накарало производителите да търсят предприемачите да тъсят решения за подобряване и ускоряване на производствения процес. Те управлявали така своите ресурси, че да произведат продукта по-добре и бързо, но така че да увеличат производствената ефективност.
Днес всичко е променено. Въпросите, които бяха разгледани по горе, изискват отговори, които не могат да бъдат получени с изучаването на производствената дейност. Тези въпроси изискват знания, които не се занимават непосредствено с производството. Фактически, за да отговорим “Да” на повечето въпроси е необходимо задълбочено познание на потребителите, техните предпочитания и потребности. Най-успешните производители на миналото десетилетие са подготвени, че информацията за потребителите и пазара не е така просто да се събере и не е така лесно да се приеме.
Защо информацията от пазара е така сложно да бъде събрана? Защо винаги тя е краткосрочна и е фокусирана върху текущата ефективност на работа? Затова защото производствената ефективност много лесно може да измерена. Производителите разбират производствената ефективност примерно както и Майкъл Портър, професор по Управление на бизнеса в Харвардския бизнес колеж, който неотдавна коментира така статията “Какво е стратегията” по следния начин: “Производствената ефективност е привлекателна, защото тя е конкретна и динамична”.
Производствената ефективност е резултат от теорията, практиката и опита на управленския бизнес през последните десетилетия. Възможно най-бързия и пресказуем път към подобрение на ниските производствени показатели - това е увеличението стойността на продукта чрез съкращаване на разходите или преобразуване на производството.
Няма съмнение, че производствената ефективност може да даде краткосрочна изгода, но в дългосрочен план, производствените методи и технологии могат да бъдат повторени от конкурентите. Текущото подобрение на производството, широко разпространените технологии и добрата практика в бизнеса правят технологичното превъзходство временен фактор. Кинамиката на конкуренцията се измени. Производствената ефективност вече не грантиха успех на пазара. Качеството е достигнато, а конкурентите продължават да смъкват цените. А ценовото преимущество също изчезва. За да бъдем конкурентно способни в бъдещето, производствената ефективност винаги ще е нужна, но това явно няма да е достатъчно. Целта обаче си остава същата: да се привлече и запази клиентът. Изменен е критерия на избора по който ще се вземе решението за покупка. Потребителите искат повече. Те искат стоки които удовлетворяват специфичен набор от желания и потребности. Потребителите искат и качествени продукти с ниска себестойност, които удовлетворяват техните особенни предпочитания за конкретното време. Новите предпочитания изискват обаче и нови решения. Сложната задача която производителите трябва да решат в следващите десетилетия се заключава в това, че с печалба за тях те да успеят да предоставят широк избор от стоки, които могат да се изменят бързо, толкова бързо както и предпочитанията на потребителите.
А те действително се изменят бързо. През 1996 година производители на битови стоки са пуснали над 24 хиляди нови стокови артикула, за сравнение през 1991 те са само 15 хиляди, което пък е с около 300% повече от тези през 1981 година, когато на пазара са пуснати 6300 нови стоки. Болшинството от тези нови стоки не използват нови технологии, а се явяват модификации на старите или техни вариации. Съгласно Advertising Research Foundation, разширението на лините за производство на нови продукти, около 2/3 от тях се различават от предшествениците си по дадена вариация, размер, дизайн или упаковка. Клиентите не се нуждаят от нови продукти, те желаят тяхното изменение: нова упаковка, нов вид, нова вариация, нови услуги, които удовлетворяват техните специфични нужди. Клиентите търсят продукт, който ще обезпечи потребностите им, в един конкретен случай на промяна. Те търсят продукти с повишена потребителска стойност.
Следователно, конкурентното преимущество не може да бъде продиктувано само от производствената ефективност, а по-скоро е продиктувано от пазара и потребителите, даден конкретен потребител. Конкурентното преимущество трябва чрез изгодно за производителя предоставяне на стоки, ткак както е желано от потребителя в даден определен случай. За да се конкурират успешно, производителите са длъжни да развиват бизнес, съсредоточен не на въпроса “как” да се произвежада, а на това “какво” да се произвежда и за “кого” ще се произвежда.
Целта през следващите години трябва да е: постройте своя бизнес така, че да може да се извършва адаптация към нуждите на клиента и да се създава допълнителна стойност, да се определи “какво предлагам” - конкретно, действително и печелившо. Способността на производителя да съвместява потребителските предпочитания с тяхното производството на конкретните стоки и системата за планиране ще е решаващ фактор.
Нужни са нови инструменти за работа. Нов модел на бизнеса, синхронизираното с клиента планиране на ресурсите(CSRP), ще определя дейноста по създаването на продукта на потрбление и дефинирането конюктурата на пазара в действителните и измерения.
Преход от MRP към ERP и CSRP - фокус върху потребителя, а не върху продукта.
През Септември 1975 година, във вестника Harvard Business Review е била побликувана статия, зкономерна с концепцията си планирано използване на материалите (MRP). MRP - определя набор от бизнес процеси, които интегрират основните процеси по производството: пускане на продукция, планиране и управление на запасите; позволяващи ефективно управление на процесите свързани с производство и материали. Съгласно авторите Miller and Sprague, MRP се е наричала тази система за която е дошло време. Икономическата ситуация през 1975 година и бързо понижаващите се цени на електронно-изчислителните машини станали отпражна точка за тази нова идея за управление на производството в света. Нестабилния процент печалба, ограничените материали и запаси, увеличението на готовата складирана продукция, отменянето на поръчки, неефективното планиране на доходността се явили необходимостта за промяна в управлението на производството.
Производителите се съгласили. В течение на следващите 20 години, концепцията MRP и последващата я ERP (планирано използване на ресурсите) станали основен модел на работа в бизнеса, който се е използвал за увеличение на производствената ефективност. Къма 1994 година повече от 48 хиляди от общо 60 хиляди американски промишлени предприятия използват един или друг модел MRP(Advanced Manufacturing Research, AMR,1995).
Влиянието върху качествата на бизнеса на MRP/ERP приложенията е огромно. Използването на ERP съдейства обединенията на операциите, съкращава грешките, намалява числеността на ненужните операции, подобрява способността за прогнозиране и планиране, което обезпечава значително съкращаване на разходите и подобрение процеса на производство.
Производители които успешно са внедрили система MRP могат да:
намалят складовите си запаси
намалят времето за внедряване на нови продукти
увеличат допълнително приходите си
Благодарение на това, че преимуществата на системата за планиране на ресурсите са очевидни и действителни, водещите съвременни производители продължават да внедряват приложения MRP и ERP в продължение на повече от 25 години след като те са станали достъпни на пазара. Световния пазар на системи ERP има осигурен ръст от 30% или приблизително от 5,2 млрд. долара в края на 1996 година до 19 млрд. долара през 2001 година.
Приемането на методологията ERP стана стандарт. Производителите които се надяват на успех при нарастващата конкуренция на пазара, са длъжни да активно да използват ERP просто за да имат съответстваща производителност с тази на конкурентите си.
фиг.1 подобрение ефективността на операциите в традиционно предприятие
ERP определя правилата по които се извършва производствения процес. Така както любителски или професионален футболен отбор знае, че изходът на играта зависи от успеха на игралното поле, така и производителите занят, че фундаменталните производствени стандарти ще доведат до предсказуеми, ефективни дейности. Но дали това, че използваме едни и същи правила за играта ни гарантира успеха? Достатъчна ли е ERP? Ако победата означава, че методите на успешна конкуренция са открити, то победителя се нуждае от нова игра и нови правила.
Така както все повече и повече производители внедряват системите ERP, така и потребителите искат повече, то е очевидно, че двайсетгодишните правила наложени от ERP не осигуряват чисто и дълготрайно конкурентно предимство. Ефективноста на производството още е необходима, но сама по себе си тя не е достатъчна.
Като е показано на фиг.1 използването на ERP винаги е фокусирано върху внедряване вътре в процесите. ERP оптомизира приемането на поръчките, планирането на смото производство, покупките, производството, доставките и управлението. Но ако конкурентното преимущество в следващите дестилетия ще се определя от създаването и доставката на потребителска стойност, текущия модел на ERP е недостатъчен. Производителите са длъжни да разширят правилата на играта и да включат нов играч - клиентът.
фиг.2
Най-мощните инстументи за управление на производството през това десетилетие ще са тези които са построени на фундамента ERP, а също и тези които се концетрират върху интеграцията с клиента. Системата за планиране на производството е длъжна да има два фокуса - на проиводствента ефективност и на създаването на потребителска стойност. Тази нова парадигма на планиране и планиране на ресурсите синхронизирано с клиента - CSRP.
CSRP - синхронизирано с клиента вътрешно планиране и производство.
Тази тема започва с няколко критични за бизнеса въпроси : “Какви продукти ще търсят потребителите прз следващите шест месеца?” и “Какво усъвършенстване на продукцията създава конкурентното различие?” Ако предпочитанията на потребителя се изменят с безпрецендентна скорост, то по какъв начин ще се получава информация от пазара? Отговора е прост - интегриране на потребителите в една планираща и ръководеща бизнеса система.
CSRP използва проверената, интегрирана функционалност на ERP и направлява производственото планиране така, че то да е ориентирано към потребителя.
CSRP предоставя реално достъпни методи и приложения за създаване на продукти с повишена стойност за клиента.
За внедряването на CSRP е необходимо:
Оптимизиране на производствената дейност(операции),построяване на ефективна производствена инфаструктура на основата на методите инструментите на ERP.
Интегриране на клиентаи фокусиране на клиентските желания във подразделенията за продажба и реализация на готовата продукция, както и с основните планиращи и производствени отдели.
Внедряване на открити технологии, за да се създаде техническата инфраструктура, която да може да поддържа интеграция с клиента, доставчиците и управлението на производството.
Оптимизиране на операциите.
CSRP започва с елемента ефективност. Ефективност на производството и оперциите в предприятието все още са необходимост. Великите идеи за нови продукти и обещания към потребителя, които не се реализират в качествени стоки и услуги, така си остават идеи и обещания. CSRP започва с ефективното използване на проверената практика за планиране ресурсите на предприятието.
Първата крачка в CSRP - достигане на производствената ефективност чрез внедряване на технологии, приети в ERP. Защо трябва да изменяме двадесетгодишна полезна методика? Защо да не се отказваме от практиката ERP заради други нови методи на ръководене в бизнеса ? Съществуват две основни причини:
Първа причина:
ERP наистина работи. Планирано изплзване ресурсите на предприятието - проверена методология, използваща проверен набор инструменти, които успрешно са били използвани в повече от 50000 случая за последните две десетилетия. ERP работи затова защото свързва изпълнението на основните операции и гарантира един постоянен повторяем набор от правила и процедури. Обработката на поръчките е свързана с планираното производство и потребности, които автоматически се предават към процеса на закупуване и обратно. Стойността на продукцията и финансовия отчет автоматически се изменя, а критичната информация за операции, доходност, резултати по отдели и т.н. са достъпни във реално време. Установена е систематична, измеряема методология. След внедряването на такава методология в бизнеса, процеса на нейното подобрение може да бъде определен, изпълнен и повторен на предсказуема основа.
Втора причина:
ERP е основана на действието. Дейността на предприятието се определя от процеса на производството. Това е добра стартова точка за обединяване активността на клиентите. Това е в особенна сила ако производителя има вградена система ERP и процеси, които ориентирани към техниката “производство на парче”. Ако ERP използва тази техника, то съществува фундаментална способност да се създава уникален списък на комплектуващите и съответстващите си производствени процедури по уникалните поръчки. Предприятие способно да управлява поръчките на клиентите, има неголямо количество поръчки едновременно и те не се различават силно. Това е критичен момент, ако ние с помоща на CSRP се надяваме едновременно да предоставим продукти, удовлетворяващи потребностите на потребителя и ефективни като стойност.
Интегриране на клиента.
Това е сърцето на CSRP и предпоставка към победата на този метод. Синхронизацията на клиентите с отделите от организацията, организирането на работата съвместно с клиента, с използването на изпълнителен и планиращ център на компанията, обезпечава способността за появата на различие даващо конкурентно предимство. Динамичното производство, вкарването на продукти в реално време от потребностите на клиентите в системата за планиране и производство на организацията, заставлява ръководителите на предприятието да разширяват своето внимание в пределите на това “как” да се произвеждат, отчитайки продуктовите и пазарните фактори. Производителите, поддържащи взаимоотношения с клиентите, могат да създават преимущества по пътя на систематичния подход към оценяване:
Кави продукти да се произвеждат
Какви услуги да се предлагат
В какви нови пазари да се насочат
Как производителите приемат тези критични решения за избора на продукти и целеви пазар в сегашните времена? Защо производителите на са “синхронизирани” с клиентите или не са “фокусирани' върху тях?
Фиг.3 Къде се формира информацията за клиента? Болшинството от използваната информация е изолирана от функциите производствено плиране и самото производство.
Отговора е в това, че производителите решително вземат решения по избора на продукти и пазари за реализация, но тези решения и лицата вземащи ги, този път са изолирани от изпълнителните отдели на организацията. Кртичната информация за клиента и знанието за пазара са отделени от основната система за планиране на дейността и са изолирани в различни, разхвърляни из организацията. Не съществува конкретен, ясен способ да преведеш информацията от потребителите към организацията. Както е показано на фиг.3 потребителската информация съществува в подразделенията на четирите основни функционални области:
Продажба и Маркетинг
Обслужване на клиентите
Техническо обслужване
Изследване и разработка.
Всяко от тези подразделения би трябвало да използва голям процент от времето си да комуникира с клиентите. Но в болшинството си традиционните производствени организации използват малко от времето си за такива дейности или пък производствените отдели не взаимодействат добре с тях.
За създаването на продуктите отговаря конструкторския отдел. Отдел обслужване на клиенти за организацията по приемане и изпълнение на поръчки. Но въпреки това произхода на знанието, какво действително се търси, а какво не, какво ще се продава и какво не, призлиза само от клиента. Задачата на подразделенията по продажби и маркетинг е да разберат нуждите на потребителите и да се опитат да предложат решения за тях. Със това те управляват и ценната информация за новите тенденции на пазара, действията на конкурентите, проблемите по обслужването, ценообразуването и търсенето. Подразделенията на предприятието по обслужване на клиентите се разпореждат с много друга информация, касаеща се за това какви продукти имат проблеми, какви усъвършенствания клиентите искат най-често и кои от предлаганите услуги са най-ценни за потребителя. И накрая конструкторския отдел, а също така и отдела по изследвания и разработки, които работят над новите продукти и прототипи - т.е. следващите пазарни линии. Как новите продукти ще се приемат на пазара, какво има приемлива цена и какво не - всичко това е жизнено важна за бизнеса информация.
CSRP - това е първата бизнес методология, която интегрира дейността на предприятието, ориентациите на клиентите, в централна система за управление на бизнеса.
CSRP установява методология за водене на бизнеса, основана на информацията за потребителя. CSRP премества фокуса от потребностите на производството към планиране по желанията на клиентите. Информацията за клиентите и услугите се вкоренява в основата на организацията (виж фиг.4). Дейността по производствено планиране не просто се разширява, а се отделя и заменя от търсенията на потребителите, предавани по подразделенията на компанията, ориентирани към работа с клиента.
CSRP предопределя практиката в стопанската дейност, формира я на база пазарна активност, а не на производствената дейност. Бизнес-процесите се синхронизират с дейноста на потребителя.
Например, преопределя процеса по обработка на поръчките. Обработката на поръчките се разширява и вместо просто функцията по вход на поръчката, действително интегрира функции по продажбите и маркетинга с клиента. Обработката на поръчките сега не започва със самата поръчка, тя започва с потребителя или даже с переспектовата за продажба.
Продавачите вече не рамесват поръчките. Те заедно с клиентите формират поръчката, дори и на работното им място, в зависимост потребностите на клиента, които динамично се превръщат в търсене на продукти и тяхното производство. Технологията за конфигуриране на поръчките позволява да се провери тяхната изпълняемост.
Обработката на поръчките се разширява и сега включва информация за потенциалните перспективи. Водещите системи за управление на контактите се интегрира с процеса на създаване на поръчките и производственото планиране, за да се получи необходимата информация за необходимите ресурси. Тенденциите на пазара, тирсенето на продуктите и информацията за конкурентните предложения се свързват с ключовите бизнес процеси.
Статичните ценови модели се заменят от нов инструмент за ценообразуване, който позволява при необходимост да определи стойността на дадения продукт за дадения потребител. Увеличава се точността и доходността за единица продукт.
CSRP преопределя обслужването на клиентите и разширява неговите предели от обикновената поддръжка по телефона и извеждането на справки по сметки. При използването на модела CSRP клиентските услуги стават “мозък” въртящ цялото предприятие, команден пункт на организацията. Центъра по техническа подръжка на клиентите отговаря за доставката на критична информация от клиентите към изпълнителния център на организацията.
CSRP - синхронизирано с клиента планиране на ресурсите.
Фиг.4 Интеграция и синхронизация на информацията от клиента с основните функции на предприятието
Приложенията за поддръжка на потребителите се интегрира с ключовите приложения за планиране, производство и управление.Критичната информация за клиентите и стоките по рано се дава на подразделенията отговарящи за производството, продажбите, изследвания и развитие, и други подразделения.
Технологиите, основани на Web, разширяват, клиентската поддръжка, включваща удължаване на услугата, обслужване през определен период, самостоятелно настройване. Ключовата изпълнителна система автоматически се изменя, увеличавайки възможността за предоставяне на бърз отговор.
Центъра по поддръжка на клиентите се превръща в център за продажбите и поддръжка на ползвателите. Интеграцията с продажбата, обработката на поръчките и управлението обезпечава знания и инфраструктура за превръщането поддръжката на клиентите в дейност по продажбите, обезпечавайки канал за предвижване на новите и съпътстващи стоки и услуги.
Планираното производство и всички съпътстващи дейности се преопределят и превръщат в планиране поръчките на клиентите и динамично им производство.
Фиг.5
Непосредствената интеграция с информацията за конфигурациите на пръчките позволява производствените подразделения да увеличават целостността на процеса по планиране пътя за снижаване количеството повторяеми операции и снижаване броя прекъснатите заявки заради наплива на поръчките. Усъвършенствуването на производственото планиране дава възможността производителя да обезпечи по-добра оценка на сроковете за доставките и съкращаване времето за доставка.
